Pourquoi changer lorsque tout va bien et que l’entreprise est en pleine croissance ? Grégoire Bourdin, CEO de HiPay, nous explique à travers cette interview les motivations et la réflexion qui ont poussé le management à lancer la transformation avec pour mot d’ordre : être #GoodatChange !
HiPay vit en permanence dans le changement depuis sa création il y a huit ans. Nous sommes donc toujours en transformation, nécessairement rapide et intense compte-tenu de notre croissance importante¹. Avec le temps, nous nous sommes rendus compte que notre situation n’avait rien d’exceptionnel, que le changement était permanent et que toute organisation devait donc apprendre à vivre avec.
Pour le management, qui cherche en permanence à préparer HiPay pour le futur, comprendre et gérer au mieux ces changements constitue désormais l’un des principaux thèmes stratégiques. Ce thème couvre des problématiques aussi variées que la culture, l’organisation, le management ou l’innovation ; sujets que nous explorerons plus avant dans les prochains mois à travers les témoignages de différents collaborateurs de HiPay.
Parce que les changements sont particulièrement présents dans notre environnement. Les changements d’origine exogène d’abord, avec les évolutions réglementaires (par exemple : évolution du secteur financier en Europe, du droit du travail ou des sociétés en France), les événements géopolitiques tels que la crise COVID-19 ou la guerre en Ukraine, mais encore l’apparition de nouvelles technologies (nouveaux langages informatiques, technologies cloud).
Puis les changements d’origine endogène, avec par exemple les nouvelles attentes de nos collaborateurs, la nécessité de repenser les modes de collaboration -le vivre ensemble- lorsque l’effectif croît de manière significative, l’évolution de l’offre produit qui change les modes opératoires et les compétences requises, l’ouverture de nouveaux marchés, l’inclusion de collaborateurs de cultures de plus en plus variées, et l’évolution propre de l’organisation et de sa culture qui doit gagner en maturité. Comment faire grandir HiPay, en évitant de faire basculer l’organisation vers des écueils destructeurs de valeur ?
Tous ces changements sont bien entendu étroitement liés les uns aux autres, et nécessitent une transformation à l’échelle de l’organisation, transversalement à toutes les fonctions de l’entreprise. Jusqu’à peu, nous n’avions ni méthodologie, ni aide externe pour mener ce projet essentiel. Auparavant, chaque manager proposait des évolutions “quick win”, implémentées par consentement mutuel, sur un périmètre restreint.
Ce type d’initiative permet en partie de gérer la croissance, mais leur scalabilité globale reste limitée car les dépendances transversales à l’organisation ne sont pas traitées, et n’agissent donc pas à l’échelle de l’organisation. Il est donc devenu nécessaire de mettre en œuvre une démarche raisonnée, méthodique et basée sur des théories éprouvées pour accompagner notre croissance et transformer HiPay.
Le cycle de vie d’une entreprise, telle que théorisée par Ichak Adizes dans son livre “Managing Corporate Lifecycle” (cf. schéma ci-dessus) identifie différents points de passage critiques pour toute organisation. L’objectif pour HiPay est de se transformer pour atteindre l'âge “Prime”, et d’y rester.
Réaliser une transformation à l’échelle avec méthodologie implique de prendre du recul et davantage le temps de la réflexion pour être moins en réaction et plus dans la planification et l’anticipation. Le changement doit rester incrémental pour que l’organisation puisse l’absorber, mais le plan doit être pensé de façon transverse, et prendre en compte trois dimensions :
1. L’humain : ce sont les collaborateurs, les équipes, les forces en présence, qui, bien qu’engagés ne sont pas toujours alignés sur les objectifs, et surtout réagissent différemment par rapport au changement. Il est normal et logique que certaines typologies de personnalités soient réfractaires aux transformations, notamment lorsque leurs missions premières est d’assurer la stabilité des services par exemple. L’organisation a besoin de ce type de personnalité. L’idée alors n’est pas de combattre ces tendances mais plutôt d’expliquer les enjeux, de clarifier les missions, et d’accompagner afin de garder la confiance individuelle et collective, quitte parfois à prendre plus de temps qu’initialement planifié. Il s’agit de respecter le vécu de chacun et de privilégier l’alignement collectif au maximum.
« Le changement englobe trois dimensions : l’humain, les process et les outils. »
2. Les process, la culture de l’écrit, le contrôle et la communication interne aussi : il s’agit ici de clarifier le cadre dans lequel la collaboration existe et l’autonomie devient possible. Certains modes opératoires, au cœur du métier, changent très peu : il est alors important de les décrire précisément et de donner accès à cette information aux personnes concernées par cette activité. S’agissant d’activités critiques, qui bien souvent présentent des risques significatifs, le contrôle interne trouve alors tout son sens. Il doit organiser la vérification à plusieurs niveaux du bon déroulement des opérations, et le déclenchement d’une réaction appropriée en cas de sortie du cadre.
3. Les outils digitaux : lorsque c’est possible, la digitalisation des processus permet de réunir l’humain et les process, en automatisant les tâches dont le traitement par un collaborateur ne présente pas de réelle valeur ajoutée. Cela permet de matérialiser le cadre généré par les process, de faciliter leur interprétation et permet aux équipes de se concentrer sur leur vraies valeurs ajoutées, telles que l’accompagnement du client, l’innovation, la créativité.
Traiter ces trois dimensions en parallèle est l’une des clés de la réussite d’une transformation à l’échelle. Concrètement, vous aurez bon avoir des outils internes performants et des processus bien rodés, si vous n’avez pas les collaborateurs et managers adéquats, alors cela ne fonctionnera pas, et réciproquement.
Bien que nous soyons d’ores-et-déjà en forte croissance, nous voulons et nous pouvons aller beaucoup plus loin. Nous n’en sommes qu’au tout début de l’aventure. Nous sommes positionnés sur un marché extrêmement large : notre mission première consiste à gérer l’ensemble des paiements des acteurs de la distribution, en Europe d’abord mais potentiellement dans le monde, et ce quelque soit les canaux de vente.
Aujourd'hui Entreprise de Taille Intermédiaire, nous avons le potentiel et l’ambition de devenir beaucoup plus grand. Pour cela, nous devons donc être capables de nous transformer régulièrement afin d’absorber les nombreux changements, inhérents à ce chemin de croissance.
D’expérience, le plus difficile n’est pas de définir la stratégie, mais de l’exécuter dans le temps, à l’échelle et en restant agile. C’est en voulant mettre en oeuvre la stratégie que nous avons constaté que la pression opérationnelle quotidienne vécue par les équipes constituaient un frein à son déploiement. Cela rendait donc nécessaire de faire progresser les méthodes de collaboration si nous voulions avoir une chance de réaliser la stratégie. Cela peut sembler anodin mais il s’agit en réalité de faire évoluer la culture de l’organisation. La culture d’une organisation est déjà dure à définir alors comment la développer ?
Sans chercher à tout comprendre de notre culture, ni à tout définir en amont, nous avons pris le recul nécessaire pour mettre en place une roadmap efficace et gagner en qualité d’exécution, tout en distillant de nouveaux outils conceptuels qui permettent aux collaborateurs, tout en améliorant leur quotidien, de gagner en maturité professionnelle. L’idée derrière cela, c’est que la culture, très présente mais diffuse et impossible à décréter, s’enrichit des expériences de transformation vécues par les collaborateurs. Nous n’avons donc pas changé d’identité, nous avons simplement grandi et gagné en maturité à l’échelle de l’organisation ! Changer ne signifie pas nécessairement faire table rase ou opérer un virage à 360, c’est ajouter par touche de la nouveauté : de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, et surtout de nouvelles expertises et ressources humaines.
¹ HiPay réalise en moyenne plus de 20% de croissance annuelle de son chiffre d’affaires. Ses effectifs évoluent également en moyenne de +10% par an.